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职场中的第3选择  

2013-06-21 14:25:56|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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发掘工作中的各种第3选择,当你成为一个能与人产生协同的伙伴时,工作及事业上的成功将唾手可得。

如果一个人不去拉门而是推门,那么他永远会被困在一扇没有上锁、向内开的房间里。

                                             ——路德维希·维特根斯坦


我们生活在各种壁垒倒塌的时代,我们见证着无国界经济的崛起。有了科技,我们看到禁锢人类思想的人工墙行将没落,但是最富挑战性的壁垒仍然存在:人与人之间的隔阂。这些壁垒大多无影无形,但它们妨碍着信任、沟通与创造力。在当前的工作环境中,这些壁垒所造成的代价是我们所无法承受的。试想一下,当劳资双方互不信任或者当人们无法坦率直言而导致办公室政治、诽谤中伤或者微管理时,人们和组织所蒙受的损失将是不可估量的。

拆除这些壁垒的关键是一种以“我们”而不是“我”的方式去思考的内在力量。当我们倾听并理解的时候,当我们深信第3选择的时候——的确有更好的东西等待着你去创造——就会发生奇迹。这种奇迹可以发生在你工作的组织中,也可以发生在任何人际关系中。

众所周知,职场充斥着各种壁垒。它们存在于团队、部门、分公司与分工中,存在于创新型人才与分析型人才中,存在于主管与员工之间,存在于组织与顾客之间。我们具有捍卫自己堡垒的天性,因此会在职场中产生冲突。防御型的两种思维模式就是症结所在。

从积极的角度来看,一个组织之所以存在冲突是因为有工作要做,而每一个有创意、有想法、有天赋的优秀人才都会对这项工作有不同的见解。这些见解可能是相互矛盾、相互抵触、异想天开、难以协调的,也有可能是非常有益甚至非常独到的。有些组织更能容忍冲突,有些会压制反对,还有一些则放任自流,但是大部分组织会选择“管理”冲突。在“尽可能地避免冲突,无法避免时控制冲突,迅速解决冲突并回归和谐”的前提下,管理者们都在学习避免、控制或解决冲突的课程。有关解决冲突方面的书籍视冲突为风暴过境:人们希望在尽可能减少损失的前提下安然度过。

但职场冲突真正的问题并不在于它的存在,而在于我们以错误的思维模式面对冲突。两种选择思维对冲突的回应都是“对抗或逃避”,而协同型回应则是欢迎、喜悦、接触和发现。例如:

一位员工把公司在做的“蠢事”告诉老板。普通领导听到的是“抱怨”,而协同型领导听到的则是“想法”。

一位团队成员对项目经理说:“我们稍稍改变一下做事方法如何?”普通的项目经理会认为“她这是想教我怎么做事”,而协同型的项目经理则认为“我需要倾听她的意见”。

一位员工对他的团队领导说:“我就是没法跟某某在一起工作。”普通的团队领导认为“又遇到了个性冲突问题”,协同型的团队领导则认为“有人在求救”。

一位从公司总部来的人说:“我是来帮助你的。”普通的心理反应是“他们认为我做不好,让我来教训教训他”,协同型的心理反应则是“太好了,我可以从他身上学到些东西”。

这些普通的回应根植于“视差异为威胁”的思维模式之中。通常情况下,我们要么跟差异抗争,要么避开差异,因为我们的不安全感导致了防御型思维模式。不论是在调停会议分歧的首席执行官身上,在计划遭到质疑、愤而离开房间的项目组中,还是在以“要么照做,要么滚蛋”为理念的暴躁的区域销售经理身上,我们都可以看到这样的思维模式。

这些人认识不到冲突是活力的一种信号。当人们在切实思考他们的工作时,往往就会产生冲突。当我将冲突视为“礼物”时,人们可能会对我侧目。然而我要表达的意思是,有思想的人永远会意见不同——如果他们真正关注并积极表达他们的异议,那么他们的意见就是一份值得被热切接受的馈赠。

我认识一位卓越的商业领袖,通常他都会以一个激发性的话题来开始会议,例如“如果明天我们能够换条生产线会怎样”,“如果我们要处理的工作难题根本不存在会怎样”,“哪件事只要做得更好就可以改变一切”,“如果我们公司像安然公司那样会怎样”,“我反对的是什么”,他的目的是激发冲突——不是火暴对峙,而是激发团队讨论。他的会议室就像一个魔幻剧场,他的团队已经习惯于此,他们已经很擅长处理这种有益的冲突。“我不想让我旁边的人只会一边听我说一边世故地点头。”他说,“我想看到人们摇头,而不是点头。我想听到人们思考后的想法,我想看到思想的火花。”随后他会凝神倾听。单靠倾听,他就能令你精疲力竭。

两种选择:对抗或逃避

如果将这位第3选择思维的领导与两种选择思维的领导做一个对比,会发现后者要么选择对抗,要么选择逃避。

第一个例子是一位选择战斗的领导。一位成功的高管接任世界最大传媒公司的首席执行官。根据多方面的反馈,他是一个不善倾听、排斥异见的人。这家公司的员工感到自己受到了屈辱,他们反馈说,他们一直被反复告知自己有多么愚蠢。显然他擅长挑起冲突,但永远处于攻击状态就是他的风格。6个月后,他被解雇了。所有人都知道他很聪明,但是他的才智无法弥补他对他人的不尊重和没有同理心的缺点。

接下来讲一个选择逃避的领导的例子。他是一家知名日用品公司的总裁。一位曾跟他密切共事的同事是这样评价他的:

他来的时候就对公司的发展高谈阔论。然而10年过去了,公司股价没有丝毫变化。他还在继续高谈阔论,绘制未来的蓝图。然而,如今再也没有人听他的了,不仅是因为业绩不佳,还因为他听不进别人的话。据说他是一个“不喜欢冲突的人”,他不赞成分歧,不喜欢对抗,他总是说“这不是我的风格”。他人很好,也是个很好的朋友,但是没人可以当面问尖锐的问题。他们围坐在他的周围,听他滔滔不绝地讲着关于公司发展的宏伟蓝图——通常是从他最近看过的商业书籍中得来的最新、最伟大的战略理念,但是没有思想的火花。与此同时,我坐在那里,不敢提出我心里的疑问:“为什么我们不去做更好的产品呢?”

有些冲突解决专家建议我们把冲突中的问题与冲突中的情绪区分开来,我认为这是不可能的。在刚才提到的那家食品公司,关于产品质量的冲突是不可能从总裁的情感中抽离的。对他而言,质疑他的工作方法就是在质疑他的自我认同感和自我价值。他缺乏足够的自我意识用同理心倾听团队成员的见解。

问题导向的冲突通常也是情感的冲突。遗憾的是,大多数公司被工业时代的思想所禁锢,员工需要鼓足勇气才会向主管提出质疑,因为他们害怕。他们会被无视吗?他们会无意中令老板看起来很蠢吗?他们会遭到无形的甚至实际的打压吗?他们会成为领导的敌人吗?他们会因此而丢掉工作吗?如果情感投资的风险太大,那么公司就会笼罩在一片可怕的沉寂之中。领导者通常会误以为周围那些微笑点头的面容就是和谐与共识。这可能会导致致命的错误。

所有的冲突都与情感有关。比如薪酬冲突,可能你认为它只是简单的冲突,但实际上它却跟内心深处的恐惧与渴望密不可分。设想你是一位女上司,一位男员工来到你面前,表示对他的酬劳很不满。你面对的可能是一个情绪激动的人。他的薪酬是他的自我价值体现,是他在家庭、朋友面前地位的象征。这次会面对他来说很难——他花了很大勇气才迈出这一步。他不能招惹麻烦,也不想在你面前表现得太软弱;而另一方面,他或许感觉自己受到了冷落,甚至有些气愤。或者更甚,他可能还会感觉自己的男性尊严受到了侵犯。你从他的脸上看不到,也无法从他的言语中听到他的全部原因——只是知道必定有原因存在。

如果你是具有两种选择思维的上司,那么你会有两种选择:对抗或逃避。如果你选择逃避,你就会屈服并且满足他的需求。冲突解决专家把这种做法视为“和解”,但它往往只会产生更多的问题,这可能是对其他员工的不公平,你开了一个不好的先例,让这个员工对下次加薪谈话有了期待。


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